NPDP第五章 工具和度量

什么是创意开发

阶段作用：早起产生初步的产品概念；中期用于解决实施问题；后期用于规划上市。

创意开发是创造、发展和传达新创意的创造性过程，其中创意是想法构思的基本要素，可以是视觉的、具体的或抽象的，它是设计过程中不可或缺的一部分。

战略分析工具——SWTO分析

寻找创意的方法：方法驱动、技术驱动、竞品驱动、问题驱动

SWOT分析能帮助企业系统分析，其业务在市场中的战略位置，并且据此制定战略性的经营计划，为新产品研发决定方向。

SWOT分析通常在创新的早期执行，综合分析的结果，可用于得到探索领域，并在此基础上做出决策。

S：优势

W：劣势

O：机会

T：威胁

PESTEL分析

一个基于政治、经济、社会、技术、环境和法律（Political、Economic、Social、Technological、Environmental and Legal）因素分析的结构化工具。是一种极为有效的战略框架，对趋势的更精确解读，是分析直接影响组织未来，例如人口统计、政治因素、破坏性技术、竞争压力等因素的关键。

创意工具

头脑风暴（Brainstorming）

（多多益善，求质不求量，不做评判）

一种涉及一群人（通常6-10人）的带来鼓励产生大量想法的技术，人们可以自由表达想法，而不必担心会受到批评，通常会合并，完善多个创意或建立在另一个好创意。

头脑书写法（Brainwriting）

无需口头表达，通过书写方式，以此传递加入清单

不需要参与者对创意进行口头描述，而是要求他们写下解决某个具体问题的创意，然后每个参与者将他们的创意传递给其他人，后者写出自己的看法，再将创意传给下一个人，大约15分钟后，将这些创意集中，进行小组讨论。

奔驰法（SCAMPER）

改进现有的产品

一系列激发创意的行为，特别适用于修改现有产品或制作新产品的情况。

SCAMPER是以下行为首字母缩写：

Substitute——替代（能否替代）

Combine——组合（能否整合）合并

Adapt——适用（能否实际应用）调整

Modify——修改（能否修改）制造

Put to another use——转为其他用途（能否改变使用方法）

Eliminate——消除（能否删除不要）

Reverse/Rearrange——逆向操作/重新排列（能否重新排序或上下颠倒）

思维导图（Mind Mapping）

关系网、图解技术、中心词、多层分支

在各类信息或创意之间建立思维连接的一种图形技术。首先，将关键词或短语写在一张纸中央，然后从这一点开始连接到不同方向的新创意——构建出网络式思维方式。心智图（思维导图）的软件，包括Mindmeister、Imind、Spiderscribe、Xmind等。

故事板（Story boarding）

关注故事开发、提前推演

聚集在故事的发展，可能关于用户如何使用产品，以更好地了解可能带来的特定产品设计属性的问题或事项。

六顶思考帽（six thinking hats）

由爱德华·德·博诺开发的思维工具，鼓励团队成员将思维模式分成六个明确的职能和角色，每个角色对应一个颜色的“思维帽”。

白色：专注于事实（理性）

黄色：寻找正面的价值和好处

黑色：魔鬼的倡导者，寻找问题或陷阱

红色：表达情绪——喜欢、不喜欢、恐惧等（感性）

绿色：创造力——寻找新的想法、可能性、其它选项（替代品）

蓝色：控制——确保按适当的流程进行

德尔菲法（Delphi）

收敛思维

在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测。过程中会发送出几轮调查问卷，收回每轮问卷后统计匿名问卷的反馈并分享给小组专家，此方法主要用于预测未来趋势。

发散 VS 收敛思维（Divergentgent VS Convergent thinking）

发散思维（Divergent）：抵制可接受的做事方式并寻求更多的替代方案。发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能接受的新产品、流程、技术或创意。

收敛思维（Convergent）：假设做事都有正确的方法，其本质是保守的；首先假设过去事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案。

两种思维过程都可以在产品开发中发挥重要作用，显然，在寻求新创意和新机会时，广撒网（发散思维）是重要的，但寻求问题的最终解决方案同样重要。（收敛思维）

发散思维（头脑风暴）：不走寻常路，以创造型的创造力为中心（寻找创意和机会）

收敛思维（聚合思维）：不对创意产生负面评价，寻求比较正确的解决方案（寻找解决方案）

可行性分析（Feasibility analysis）

分析产品成功的可能性有多大，贯穿整个项目，随着进展和成本的增加，越来越重要。

可行性分析是分析一个项目或新产品成功可能性的过程。

各种级别的可行性分析应该贯穿整个项目，在stage-gate流程的gate处，可行性分析是必须要有的。

可行性分析考虑的问题：市场潜力、财务潜力、技术能力、营销能力、制造能力、知识产权、法规影响、投资要求。

随着项目的进展和累积成本的增加，根据可用信息作出最佳决策，以减少项目失败的风险变得越来越重要。因此，可行性分析中对更多细节和信息质量的要求也逐渐增加。

可行性分析工具——销售预测（ATAR）

创新的扩散（Diffusion of Innovation）

对于一个人或一家公司要成为一款创新产品或服务的正式买家或用户，他们必须先知道该产品的存在，然后必须作出试用的决定，随后他们发现该产品是可以买到的，最后这个人或这家公司必须对产品或服务满意，才会继续采用而成为重复买家。

A-T-A-R（认知-试验-可用性-重复购买）模型是试图对创新扩散概念进行数学建模的预测工具。

销售和财务预测所需的信息

事实上，通常我们无法收集到完全可靠和准确的数据，并依次来确定销售潜力，必须依靠估计。管理层的任务是确保估计尽可能的精准可靠，控制不确定性的范围，以不会降低错误决策带来的风险。

销售价格sale price

销售预测sales forecasts

产品成本Product cost

资本支出（设备、设施、研发等）Capital Expenditures （equip、facilities、R&D，ect）

税收、折旧等Taxes、Depreciation，ect

销售和财务预测的问题

目标用户不知道或不会告诉我们在何时购买，购买多少？

市场研究方法很好，但是还有很多不足之处

市场条件是动态的

客户态度总是不断改变

竞争产品涌入市场

根据历史进行预测

技术变革

可靠的市场研究是昂贵的，但不总是准确的

如何解决这些问题？

确保拥有最好的市场研究方法——在给定的预算内

从各种来源收集信息，以尽可能确认您的估算：内部   外部

继续进行合理的预测，但同时要做好准备，以应对预测结果所显示的潜在风险

使用“假设（what if）或敏感度（sensitivity）”分析，应用概率模型

财务分析（Financial analysis）

目的：评估单个投资的真实回报率，比较多个可选项目

财务分析可以说是可行性分析中最重要的因素

至关重要的是，财务分析从项目的早期阶段开始，并在项目向前推进时，应当更加详细和准确。基于相当粗略的成本估算和可能的回报的早期财务分析通常会很快指出项目成功的可能性。

新产品财务分析框架

 成本元素

Fixed costs固定成本

Uariable costs变动成本

Capital costs资金成本

Total cost总成本

总成本=固定成本 变动成本

资金成本Capital costs

资金成本是购买用于生产货物或提供服务的土地、建筑物和设备等资产所产生的成本。

工作资本（Working Capital）是在等待产品或服务销售时，与产品或服务相关联的直接和可变成本中花费的资金，这将包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资金成本等。

工厂成本与售价相关

重要的是要认识到最终的零售客户价格，通常明显高于出厂价。这是由于通过分销渠道而追加的利润和成本。分销渠道高度依赖于产品和市场，成本和利润也是如此。

投资回报率 Return on Investment

通过投资而获得的回报与投资成本的比率

一种确定个人投资价值或作为多种投资的比较工具

大多数公司或组织具有投资所需的回报水平——这被称为“最低预期回报率（Hurdle rate）”，为10%或15%。

Return（Benefit）/Investment（Cost）=ROI

什么决定了最低资本回报率

其他投资渠道的回报率是否会更好？

一个明显的例子是“我可以把钱存入银行获得更好的回报，而不是投资工厂来制造新产品吗？”

风险等级：

更高的风险投资通常分配给更高风险的投资——正如高风险股票和债券可能会带来更高的回报。

投资回报率的衡量

投资回收期Pay back period

净现值Net Present Value（NPV）

内部收益率Internal Rate of Return（IRR）

投资回收期（Pay back period）

重新支付产品的资本投资需要多长时间？

如果资本成本（新工厂和建筑物）为100万美元，累计利润超过100万美元需要多少年？

钱的时间价值

今天投资1美元，明年此时得到的将超过1美元，这表示，现在的钱具有投资机会。

现值Present Value，PV

现值（PV）提供了将未来的钱在今天的价值。

通过一个修正因子，可以将未来的钱转化为当前价值

 该等式重新排列给出了现值的以下内容

净现值（NPV）等于收益的累积现值减去成本的累积现值。 

净现值Net Present Value，NPV

财务分析中常用的指标，适合预测，评估新产品或新项目的盈利能力，新产品开发工作的当前投资和产品未来收入。

NPV=PV收益累积的现值-PV成本累积的现值

内部收益率Internal Rate of Return（IRR）

内部收益率定义为投资净现值为零的折现率，它用来评估项目或产品投资的吸引率。

内部收益率等于以百分比表示的利率，如果资金在同一时期内投资，将产生相同的回报。

因此，如果项目的内部收益率低于当前的银行利率，那么将资金投入银行比执行项目更有利可图。

设内部收益率为r，可列出如下推导公式：

式中，r为内部收益率，n为期间数（年数），FV为未来资金价值。 

NPV和IRR在新产品开发中的应用

财务分析有两个主要目的：

比较多个可选的投资项目

评估单个投资的真实回报率

可以使用财务分析的时机：

对于早期（模糊前端）项目的可行性

对于资本投资理由的最终可行性和商业计划案（business case）开发

最佳作为整个NPD过程中的演化指标，添加更可靠的信息以提供更高的可靠性。

用于财务分析的电子表格

最常用的电子表格具有嵌入式的财务功能，包括NPV和IRR。

使用简单的电子表格进行财务分析为产品经理提供了强大的工具。

电子表格为“假设”或“敏感度”分析提供的设施为风险评估提供了良好的基础，例如：如果市场份额是预计的一半，对IRR的影响是什么？或者主要的组件的成本加倍？

从概念到设计规范到技术规范

概念描述                        产品的定性描述

      ⬇

产品设计规格                将定性描述转化为定量参数

     ⬇

技术规格                        提供给产品制造商的规格

产品概念

根据消费者的需求和期望对产品的描述

核心利益 Core benefits

有形的属性 Tangible attributes

增强的功能 Augmented features

产品设计规格

旨在：澄清产品设计、提供量化和客观性

这样可以轻松地从产品开发的早期阶段转移到制造设计的详细阶段

什么是产品设计规范？

产品设计规范（Product Design Specification ，PDS）

是否记录了产品的用途

是一份活文件，但是在早期定义

由客户需求所驱动

显示要实现的目标

包含：客户需求清单（list of customer needs）、设计规格（Design Specifications）

产品设计规格应包括：

所有必要的图纸、尺寸、环境因素、人体工程学因素、外观因素、成本、所需的维护、质量、安全性、文档和描述。它还讲述了如何执行项目设计的具体例子，帮助其他人得以好好工作。

指标Metrics

指标应该是：完成、实用的，根据变量来表示，what、not how（什么、不是如何）源自于客户需求、绝大多数指针应该是客观的和数字的单位（如kg、cm），度量标准也可以是主观和二元的（如”外观上令人愉悦“和/或“符合ISO-XXXX安全标准”）。

设计思考Design Thinking（同理心）

以人为中心的设计，创造性的问题解决办法，非线性方法，不是产品开发流程

“设计思维是一种创造性的解决方法，或者说，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造地解决问题的方法”。

是一种解决问题的非线性方法，设计人员通过提出可能的解决方案，做出简单的原型，获取客户反馈和重新设计并建立原型等方法来迭代，最终解决问题。

它也被称为D-Thinking，基于IDEO最初的“深潜（Deep Dive）”方法。

设计思考流程

1.识别

发现（Discover）：通过客户洞见发现机会，设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息。

定义（Define）：深入理解与产品相关的客户需求——提炼客户的洞见，这反过来引导出某种形式的产品设计规范。

2.解决

创建（Create）：开发一个可与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型。

评估（Evaluate）：对原型的附加反馈，并将其用作更多迭代改进的基础。

设计工具：质量屋（Quality Function Deployment，QFD）

市场与工程相连接

一种结构化的方法，使用矩阵分析论将“市场需求”与“开发工作”相结合。

这种方法在开发阶段最有价值，通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节（规格和功能）之间的关系达成认可时。

最常用的质量功能展开案例是质量屋。

 ①确定客户之声

②调查客户需求

③制定产品需求信息的QFD矩阵行

④设计技术信息的QFD矩阵列

⑤分析产品开发需求的可操作性矩阵

建立质量屋

1.识别客户属性

以下是理解客户对产品或服务的需求，来自于：

市场研究、问卷调查、焦点小组

“客户期望从产品中得到什么？”

“为什么客户会购买这款产品？”

来自销售人员和技术人员的信息，是解答以上两个问题以及应对产品故障和维修问题的重要关键。

通常，这些需求都会扩展到第二层和第三层需求。

关键要素：客户需求

对客户来说“有什么”是多么重要

客户对自身需求排序

2.识别设计属性/需求（属性之间的正反相关）

设计属性以设计师/工程师的语言来表达，作为技术特征（属性）的提现，其必须在整个设计、制造和服务流程中进行开发。

这些属性必须是可测量的，因为输出结果将被控制并与目标进行比较。

质量屋的屋顶（ROOF）象征性地展示了设计属性之间的相互关系，若在屋顶处发现到有冲突的属性目标，则可能需要折中妥协。

关键要素：如何满足客户的需求

如何满足客户需求？

产品需求？

3.连接客户属性与设计属性

判断每个客户属性和每个设计属性之间是否存在不相关（NO）、弱相关（WEAK）、中等强度相关（MODERATE）或强相关（STRONG）关系。

目的是确定最终的设计属性是否可以涵盖客户属性。

若一个客户属性没有和任何一个设计属性建立强相关的关系，表示客户属性未得到充分解决或最终产品难以满足客户的该项需求。

同样，如果一个设计属性没有影响任何一个客户属性，那么它可能是多余的，也可能是设计者可能遗漏了一些重要的客户属性。

4.对竞争产品进行评估

这个步骤包含识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品/服务。

客户重要性评级代表客户最感兴趣和期望最高的领域。

竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点。

通常由内部测试完成，再转化成可测量的条款。

将评估与客户属性的竞争性评估作比较，以确定客户评估与技术评估之间的不一致性，如，如果发现竞争产品能够更好地满足客户属性，但是相关设计属性的评估指向不一样的结论，则说明要么是所使用的的评估方法是有缺陷的，要么该产品具有影响客户感知的形象差异。

5.评估设计属性和开发目标

通常由内部测试完成，再转化成可测量的条款。

根据客户重要性评级和现有产品的优缺点，涉及每个属性的目标和方向。

6.确定要在剩余部分中开发哪些设计属性

识别出符合以下条件的设计属性

与客户需求关系密切

竞争产品的表现较差

卖点十分吸引人

这些设计属性需要在设计和生产过程中，被开发转化为对应每个功能的属性，以便采取适当的行动和控制，来维系客户心声，但不必如此要求那些确定为不重要的属性。

QFD的优缺点

优点：

使用团队方法达成共识，促进跨职能讨论

帮助NPD团队关注客户需求

从客户需求出发，QFD为定义产品设计规范和工程设计需求提供结构化基础。

缺点：

可能非常麻烦（大量的“需求”和“关系”元素，使表格巨大），完成费时

非常繁琐复杂，往往人们忽略了他们想要实现的目标（迷失）

帮助产品经理做决策的其他工具

以下是近年来广泛开发和应用的其他工具的简短列表，以帮助产品经理作出决策：

六西格玛设计（Design for six sigma，DFSS）

萃思（TRIZ）

群众外包Crowdsourcing

大数据Big data

开放式创新Open innovation

Six Sigma（六西格玛法<六个标准差>）

DFSS的目的是完成资源高效利用，高产出，并且对流程变化稳健的设计。

DMAIC是一种用于改进流程的数据驱动的质量策略，它是六西格玛不可或缺的一部分。但通常可以作为独立的质量改进流程，或作为其他流程改进计划（如精益等）的一部分。

六西格玛设计Design for Six Sigma,DFSS

定义：专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望。

六西格玛旨在通过对各种流程的专门改进来减少业务和制造流程的改变，这需要团队所有成员的持续投入。

六西格玛的应用，专注于产品和服务的设计或重新设计其支持流程，从一开始就满足客户需求和期望，被称为六西格玛设计或DFSS。

尺度或目标：每100万次操作，产生3.4个bug的流程运营水平。

 Six Sigma-DMAIC

DMAIC是构成该过程的五个阶段的首字母缩写

定义（Define）问题，改善活动，改进机会，项目目标和客户（内部和外部）要求

衡量（Measure）流程绩效

分析（Analyze）流程以确定变异的根本原因，性能差（缺陷）

改善（Improve）流程性能，以解决和消除根本原因

控制（Control）改进后的流程和未来流程的性能

DFSS（IDOV）方法

DMAIC方法可以将现有产品和服务，改进到所能够达到的最佳水平，但是整体产品或服务性能可能受到设计的限制，为了克服这个限制，可以选择设计六西格玛（DFSS）方法，因为它涵盖了从客户声音（VOC）到产品或服务上市的全系列产品和服务设计。

IDOV是设计满足六西格玛标准的新产品和服务的特定方法。DFSS（IDOV）是一个四阶段过程：

识别（Identity）：确定客户需求和战略意图

设计（Design）：通过评估各种设计方案来提供详细设计

优化（Optimize）：从生产力（业务需求）和质量角度（客户需求）优化设计，实现它

验证（Validate）：试验设计，根据需要进行更新并准备启动新设计

萃思（TRIZ）

创造性问题解决方案

TRIZ是一种基于逻辑和数据而非直觉的问题解决方法，它加速了项目团队创造性地解决这些问题的能力。由于其结构和算法方法，TRIZ还提供可重复性、可预测性和可靠性。“TRIZ”是“创造性解决问题理论”（TIPS）的（俄语）首字母缩写，阿奇舒勒和前苏联的同事们在1946-1985年间开发了这种方法。

TRIZ是一门创新的国际科学，它依赖的是研究问题和解决方案的模式，而不是个人或团体的自发和直觉创造力。

TRIZ概述

主要适用于创意生成阶段

TRIZ是一个大规模的创新过程。它包含一系列活动，可以用于右脑的创造性思维，也可以用于左脑的分析性思维。

TRIZ的基本活动是：

功能：导致改变的原因（how、what、why、when and how）

资源：所有的东西都是可用的资源

理想解：只寻找有利益的和减少伤害的办法

矛盾：在一方面的改进，会影响到另一方面

趋势：通过在单个特性增加一点额外的复杂性，可以获得多少自由度

为TRIZ奠定基础的主要研究

1.在各个行业和学科，问题和解决方案是重复出现，通过对某个问题中的“矛盾”做分类，就可以预测出对解决该问题很好的创造性方案；

2.技术演变的模式往往在各个行业和科学中重复出现；

3.创新通常借用开发领域之外的科学成果

TRIZ的应用

TRIZ的大部分实践包括学习这些问题的重复模式——解决方案、技术演进的模式和使用科学效果的方法，然后将一般的TRIZ模式应用在开发人员面临的具体情况。

 TRIZ中使用的工具

“通过TRIZ解决方案”指是在65年的TRIZ研究过程中已经获得的解决方案，这些解决方案被以多种不同的方式进行组合，其中一些是分析方法，例如：

理想的最终结果和理想解

功能建模、分析和整理

找到冲突区域（就像六西格玛问题解决者的“根本原因分析”）

其中一些更具规范性，例如：

40个问题解决原则；

分离原则；

技术演进与技术预测规律；

76标准解；

其中40个问题解决原则是最常用的。

在产品开发中，TRIZ主要应用于创意生成阶段——面向新产品和产品改进。

TRIZ优势与不足：

优势：

采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论；

聚焦客户与需求；

为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础。

不足：

繁琐、费时。

TRIZ原则应用于产品建立的范例

应用（适用于创意阶段）：遇到问题先将特殊问题转化为常见问题，提出常见解决方案，形成特殊的方案

产品开发情境下的项目管理

项目定义：为创造独特的产品，服务或成果进行的临时性的工作，有明确的起始时间

项目管理定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求；

步骤：启动、规划、执行、监控、收尾

项目的定义包括工作的具体开始和停止日期以及由一个临时团队实现目标。

虽然开发和商业化新产品的整个过程可能被视为一个单独的项目，但它也可以被视为许多小项目的组合，例如：

列出产品潜在新机会的列表；

分析商业化潜力。

三重限制（“范进成”）

任何项目最常见的挑战之一是管理三重限制：范围、时间、预算

范畴Scope

PMI指出范围的两种含义：

范围蔓延：无控制

镀金：主动有控制

项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或功能（需要完成的工作）

产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能（最终确定的需求）

在新产品开发中，项目范围和产品范围的确切定义都应写入产品创新章程（PIC）

排程（Schedule）

表示实现项目目标的所需活动与关键里程碑

通常使用条形图或甘特图构建和说明项目进度表

在任何项目中，某些活动不能在其他活动完成之前开始，这些活动被定义为关键路径项目，其延迟将直接影响到项目的如期交付。

关键路径（Critical Path）在项目计划中，从开始到完成的最长路径或没有任何间歇的路径，因此，该路径是项目可以完成的最短时间。

进度压缩Schedule compression

赶工：增加资源和成本

在许多情况下，新产品发布的日期是固定的

如果一个项目落后，将有必要设法“压缩”时间（进度）表的方法，以确保不会对范围产生重大影响。

基本有两种方法可以实现进度压缩：

1.添加资源（和成本）

2.并行执行任务，而非串行

工具：甘特图、网络图、里程碑

浮动时间：指一个活动可以早点开始或晚点开始，而不拖延项目完成日期，所能上下浮动的时间。

预算Budget（成本）

按时完成工作范围所需的预期成本，有几种办法可以准备预算：

自下而上：识别所有单个成本要素，并在整个项目中加总这些要素；

参数（类比估算）：从过去已完成的类似项目中推断项目成本；

历史数据：使过去项目的特定成本数据（如原型设计或市场研究）作为预算估算的基础；

公司特定方法：较大的公司通常会有适用于项目预算的特定模型和方法。

项目的步骤：

1.启动Initiating

2.计划Planning

3.执行循环Executing

4.监视和控制Monitoring and Controlling

5.结束Closing

这些步骤与结构化的NPD流程（如stage-gate）有所不同，因为NPD流程定义了从构想到商业化的整体路线图，而项目管理则定义了实现NPD流程中的各个目标所需的结构和细节，并借此实现商业化成功的目标。

NPD目标对项目规划的影响

NPD目标直接影响初始项目计划，及其后续更改或压缩：

如果一家公司采用“首先上市战略（first to market strategy）”，发现竞争对手即将推出的证据，可能会对时间线产生压缩时程的压力。

如果竞争对手推出新的改进产品，则可能需要更改项目范围以添加新产品功能。如果刚刚发布新技术突破，则可能需要更改项目范围以利用此技术。

风险管理

风险：可能发生的、未知的、不确定的影响项目本身的进展

风险管理定义：识别、评估、应对风险等一系列操作所组成的过程

基于项目的风险，包括：

资源可获得性：在正确的时间和地点，获得正确的资源；

财务可获得性：足以承担项目的资金；

技术能力：具备相关知识和技能的人员（数量和类型）；

信息可靠性：决策所需信息的可靠度和可信度；

范围定义：范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人达成共识。

基于产品的风险，包括：（在产品商业化后）

对客户造成损害、未提供应许的产品利益、  不符合法律/法规、未满足客户期望（外观、功能、价格）

风险VS回报——权衡

风险管理步骤：规划——识别——定性分析——定量分析——应对策略——实施——监控 

NPD过程是一个风险和回报的过程。

此一过程的关键要素，是承认与发展有关的风险程度，以及新产品的商业化，并采取适当的步骤来管理这种风险。

在stage-gate流程中的gate是风险管理的关键因素，在作出明智的决定之前，必须有健全的信息和数据基础。

判定树Decision trees

判定树是一个决策支持工具，它使用树形图或决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。

它提供了一个高效的结构，你可以一个一个地列出备选方案，并研究选择这些备选方案的可能后果，判定树有助于绘出一幅关于每个可能行动所带来的风险和回报的平衡图。

决策树可以手工绘制也可以使用一些软件来完成。

什么是应用于NPD和产品管理的度量

绩效度量定义：去衡量在新产品开发中的表现

绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指针，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。

这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评， 如投放时间，具体阶段的推迟时间，每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。

这些指标必须：与战略密切相关；形成学习和持续改进的基础（寻找因果关系）

指标成功的六个关键（合适最重要）

1.只衡量公司做的不好的事情；

2.准确了解指标可以做什么，不能做什么；

3.测量恰当数量的事项；

4.使指针与公司目标保持一致；

5.让负责测量内容的人员参与定义指标；

6.监控并立即采取行动。

度量指标的用途与限制

度量指标最常用于汇报，主要是为了说明与组织进行的所有其他投资相比，新产品开发投资的价值何在。管理层需要证明这项投资将会为组织带来直接回报。

度量标准是管理层在汇报NPD投资的回报的关键工具。

限制：

所有的这些指标都是历史的——他们报告过去发生了什么；

他们不提供与具体结果的原因会原因的连接；

对于未来绩效的改进，没有提供明确的基础或方向。

如果你设定一个减肥目标，你可以站在称上，找出你目前的体重是多少。但是，量表测量虽然有用，但是给你目前的体重，并没有提供任何减肥方向，因此，在使用上面列出的报告指标，你可以衡量当前（或过去的情况），但这并未为你提供未来改进的计划。

 常用的度量指标（向高层汇报时常用的度量指标）

活力指数（过去N年开发的新产品占当年销售额的百分比）

研发费用占总收入的百分比

盈亏平衡时间或盈利时间

专利申请和授予的数量

在一定期间内新产品发布的数量

使用成功因素作为贡献度量指标：

1.寻找因果关系；

2.促进产品开发改进的因素；

3.做正确的事；

4.正确的做事；

5.文化、氛围和组织

寻找因果关系

如果我们能够确定我们测量的最终结果的原因或贡献者（如收支平衡时间），我们就可以直接解决这些原因。

以体重为例，有足够的证据说明该如何减轻体重，依照以下方法，就能有效实现体重控制（更好的度量指标）

少吃和/或吃更好、多做运动、少喝酒

促进NPD改善的因素是什么？

近年来进行了大量研究，指出了NPD成功的关键因素，PDMA文献提供了一个很好的参考数据：

（1）比较绩效评估研究；

（2）产品创新管理杂志；

（3）杰出企业创新奖得主的演讲。

NPD所有参与者，尤其是产品经理，有责任研究这些关键成功因素并将其与自己的组织联系起来。

Doing the Right Things做对的事

顶尖的公司：

每个项目投入更多时间，但是项目更少

采用首先上市战略

制定全球市场和运营战略

监控新技术

认识到知识产权的重要性

制定明确的组织策略

促进创意转化为实践

Doing things Right把事做对

顶尖的公司：

使用更多工程、研发和设计工具（关键路径、FMEA、精益NPD、TRIZ等）

使用定性市场研究工具来识别客户需求

使用社交媒体手机信息

有客户反馈系统

使用正式的NPD流程——但保持灵活性

高级管理层的参与

专注于开发团队和实践

文化、氛围和组织

顶尖的公司：

高级管理层参与

专注于团队发展和实践

使用跨职能团队

有良好的认可和奖励制度

支持外部协作——开放式创新

将成功因素转化为贡献指标的步骤

1.组件新产品开发学习团队

团队成员来自组织内不同职能部门；

对NPD充满热情的人；

愿意并热衷于学习；

CEO参与或直接支持；

积极“学习”推动NPD成功的因素

2.根据关键成功因素，认真的评估当前NPD管理

了解并将关键的NPD成功因素，与你的组织互相关联；

将你的实践与其他组织进行对比；

在整个组织内征求输入信息；

寻求独立的外部建议。

3.识别改善NPD绩效的关键因素

一份简短的清单更好（4-6个因素）

为每个因素建立更有意义的度量指标——尽管并不总是能够做到客观

获得整个组织的支持和理解

 成功因素示例：做对的事

 成功因素示例：把事做对

 成功因素示例：组织、氛围和文化

新产品开发指标

指标Metrics

用来评量绩效的工具，可以评估策略目标达成状况和策略执行成功与否，也可以成为KPI（Key Performance Index）。

选择评量指标的要点

明确Clear：精准和没有模糊unambiguous

相关Relevant：适合该因素

经济Economical：符合经济成本方面的合理性

充足Adequate：提供充分的基础来评估绩效

可量化Quantifiable：可以独立验证

平衡计分卡Balance Scorecard

一种全面的绩效衡量工具，可以平衡以下四个绩效：

1.顾客

2.内部流程

3.学习与成长

4.财务

总结：

采用适当的工具是确保整个NPD过程中做出正确决策的关键要素。

创意生成（构思）为成功的新产品奠定基础，使用一系列构思工具播种下日后可以成为有利可图的产品种子。

在整个NPD过程中应该进行可行性分析，包括市场、制造、法规、财务等——随着时间演进其数据质量和可靠性也逐渐提高。

包括投资回报，NPV和IRR在内的财务分析是可行性分析的重要组成部分。

产品特定设计工具（如FMEA、CAD、原型设计、模拟、建模）的应用是产品开发人员工具箱的基本组件。

从最初的产品理念和概念，开发出合理且定义明确的产品设计规范，对于确保新产品在研发、制造和最终产品上市的过程中，不偏离预定目标而言至关重要。

项目管理虽然没有详细说明，但应被视为支持NPD的重要工具。

绩效指针不仅是报告和证明新产品投资合理的重要基础，更重要的是支持整体产品管理的持续改进。 

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